El tortuoso camino hacia la aceptación y el reconocimiento

Por Danièle Linhart

La modernización se produce en un contexto de intensificación del trabajo, en el que se pide a los empleados que hagan cada vez más sin que necesariamente se les dé más. Se les pide que trabajen más rápido, pero también que trabajen mejor, es decir, que garanticen el control de calidad, y que sean versátiles y polivalentes. Pero no siempre se les proporciona recursos adecuados, ni personal suficiente. No se les da la oportunidad de negociar sus tareas y rara vez se les consulta sobre la organización de su trabajo. Tampoco se les da el reconocimiento que cabría esperar en términos materiales, profesionales y simbólicos. Sin embargo, su apoyo se considera esencial. Y, para conseguirlo, algunos directivos no se andan con rodeos. 

El salario del miedo 

Mientras que, como hemos visto en el capítulo anterior, las grandes empresas aplican procesos de producción éticos para garantizar la incorporación de la subjetividad de los trabajadores, en una gran PYME de Normandía especializada en ingeniería mecánica (cajas de cambio y frenos), que trabaja como subcontratista para grandes fabricantes de automóviles, la dirección ha optado por un enfoque radical para extraer este apoyo, condición sine qua non del rendimiento. 

«Queríamos decirle a la gente: “Si no estás de acuerdo con esto, será mejor que te vayas. Aquí no serás feliz. Será mejor que busques en otra parte»

«Cuando se definió el plan Nicolas [introducción del enfoque de calidad just-in-time¹, basado en el modelo japonés], el primer paso fue enviar una carta de despido a todo el personal durante el fin de semana. Con estas palabras, cuando menos sorprendentes, describe un directivo la aventura de la modernización². Escribía: «Nos embarcamos en un enfoque de calidad, es nuestra única esperanza de supervivencia frente a las nuevas exigencias de los clientes. Para lograr esta calidad, contamos contigo. Queremos que asumas tu responsabilidad. Depende de ti. Queremos formarte». Tenían que firmar para comprometerse. La elección era eso o dejar de formar parte de la empresa. Era transmitir el mensaje. Ante el pequeño respingo que no pude contener, añadió con una leve sonrisa que no percibí como genuinamente avergonzada: «Sabíamos que no teníamos derecho a hacerlo, en realidad, pero queríamos que la gente fuera consciente de lo que estaba en juego. Queríamos decirle a la gente: “Si no estás de acuerdo con esto, será mejor que te vayas. Aquí no serás feliz. Será mejor que busques en otra parte. Aunque era simbólico, era conseguir que la gente se comprometiera de verdad firmando un documento». Así que fue con total honestidad como el responsable de calidad presentó el enfoque elegido. Con toda honestidad. 

«El apoyo de los empleados se consigue mediante el chantaje, basado en el miedo»

No intenta ocultar la presión que la dirección quería ejercer sobre su personal en una zona de empleo deprimida. Y, sin embargo, el personal está muy unido a la PYME y forma parte de ella, ya que en ella trabajan familias enteras, como él mismo explica: «Tenemos un espíritu muy familiar. A menudo hemos contratado primero al padre, luego a la madre, después a los hijos y estamos a punto de contratar a los nietos. Aquí trabajan familias enteras. Estamos transmitiendo el mensaje […]. Es nuestra única esperanza de supervivencia frente a las nuevas exigencias de los clientes. Los contratistas son muy exigentes, sus subcontratistas tienen que estar certificados – ISO 9000 y otras – y a menudo envían a sus propios ingenieros a realizar auditorías para comprobar que la PYME aplica los métodos de trabajo exigidos». Este ejemplo un tanto extremo ilustra la base del «consenso» modernizador. El apoyo de los empleados se consigue mediante el chantaje, basado en el miedo.

El imperio de las restricciones

Veamos cómo funciona en la práctica la presión en la PYME en cuestión, que está sujeta a la entrega just-in-time: «Recibimos indicaciones en forma de teletransmisiones, y trabajamos sobre la base del kan ban [just-in-time]; todos los días nos envían indicaciones para las unidades de producción y nos envían solicitudes de entrega: todas las noches a las 22.30 sale un camión, así como todas las mañanas. Una vez, hace tres años, entregamos por la noche en vez de por la mañana debido a un paro de la línea. Nos pasaron la factura. Tuvimos que pagar una indemnización. Te facturan si no respetas tu compromiso y si estás implicado en un paro de producción. Del mismo modo, si entregamos cajas de calidad inferior, tenemos que asegurarnos de que se sustituyen inmediatamente, o bien el cliente opta porque le paguen las cajas o por derivarlo a personal temporal. Somos responsables del producto después de la entrega. El principio de garantía de calidad del producto significa que el producto se da por bueno y pasa directamente a las líneas de producción [de la empresa cliente] sin ningún control in situ. Hay que asumir la responsabilidad. Tenemos que presentar un certificado de seguro”. 

Esta PYME se ve obligada a tener las existencias almacenadas en otro lugar, «ya sea con un transportista o en un pueblo cercano, debido a posibles incendios o huelgas». Es interesante observar que estas obligaciones no se limitan a esta PYME, sino que se extienden en cascada por una larga cadena de proveedores, ya que nuestra PYME hace a su vez pedidos a subcontratistas que están sujetos a las mismas exigencias. «Esto se extiende de la A a la Z. El problema no está sólo en la entrega, sino en los principales suministros. Por ejemplo, en el caso de las bobinas de acero, tenemos que pedir al proveedor que hace el laminado que nos entregue la bobina que necesitamos cuando la necesitamos… El cliente no quiere saber nada de nuestro tiempo de ciclo. Así que también tenemos que conseguir entregas just-in-time de nuestros proveedores, que tienen que entregar cada cinco días. Just-in-time significa que el último subcontratista, el que hace los tratamientos superficiales, tiene que pedir piezas en función de sus necesidades [lo que significa que impone la misma lógica a sus proveedores]. Además, todo se hace en pequeñas cantidades”. 

En este contexto, se entiende la estrategia elegida por nuestra PYME (envío de cartas de despido a todos los empleados) de manera espectacular y dramática. Consiste en descentralizar la responsabilidad de todas las limitaciones impuestas por el cliente en los empleados, hasta el nivel más bajo de la jerarquía. Tienen que mejorar su rendimiento y la calidad de su trabajo y, sobre todo, tienen que interiorizar esas limitaciones y sentirse solidarios con la dirección. Tienen que ponerse a trabajar de la manera más eficaz posible y responsabilizarse de la calidad y los plazos. Es lo que nos dice claramente el director de la PYME: «Hay que hacer reflexionar a todos los empleados, incluso a los operarios, sobre todo a los operarios: tienen que preguntarse: «¿Cómo puedo aligerar mi carga de trabajo, ser más reactivo, rendir más? Esto también lleva al trabajo en grupo. Quien mejor conozca su trabajo tiene que poder aportar todos sus conocimientos al departamento de Métodos y al grupo de Mejora, para que todos puedan trabajar en sus propios problemas. De forma clara y concisa, este directivo de una PYME da las claves de la modernización: lo que cambia es la posición del empleado en la empresa, más que su trabajo. Las formas de movilización de los operarios están cambiando más que la organización de su trabajo. 

«se trata de crear un ambiente simpático y gratificante en torno a Taylor, de modo que no se prive a un individuo de su personalidad: que adquiera una cierta sensación de bienestar»

El director de calidad de otra PYME especializada en electrónica, también situada en Normandía, no intenta ocultar los vestigios de modelos organizativos anteriores. No intenta transmitir a toda costa el mensaje de la ruptura con el taylorismo, como intentan hacer algunos sociólogos. Exclama, mirando las cadenas de montaje^3: «Miren el flujo de producción, está optimizado al máximo siguiendo a Taylor. Si se fijan en la secuenciación -he sacado fotos de los años 60-, la forma en que se hace hoy es exactamente la misma, la forma en que se programan los puestos de trabajo, la forma en que se organizan los puestos de trabajo y de los subconjuntos de éstos. Sólo que Taylor es llevado al límite; hay controles todo el tiempo”. Pero, explica, «se trata de crear un ambiente simpático y gratificante en torno a Taylor, de modo que no se prive a un individuo de su personalidad: que adquiera una cierta sensación de bienestar. Lo hacemos así porque es la única manera posible de fabricar una fotocopiadora». 

El post-taylorismo se caracteriza, en efecto, por la integración de los principios de calidad y de responsabilidad de los trabajadores en una lógica que sigue siendo taylorista en cuanto a los fundamentos de la organización del trabajo. El responsable de recursos humanos lo expresa así: «La innovación en nuestra empresa no es tanto el contenido de la tarea en sí, sino la existencia de un líder y una comunicación muy fuerte. Eso empuja a la gente a utilizar sus capacidades individuales para mejorar constantemente su puesto de trabajo. El individuo no está ahí sólo para realizar la tarea, sino también para hacer sugerencias. No estamos en un sistema organizativo rígido y policial. Obviamente, se trata de pequeñas mejoras, pero juntas pueden sumar algo grande. Ese es el espíritu kaizen⁴”. Pero todo esto se basa, como vimos en la primera PYME, en un terrible chantaje, implícito o explícito, en un contexto de desempleo. 

Lejos de ser inmunes a los métodos de modernización de los grandes grupos, las PYME son casi un modelo de lo que son las estrategias de modernización y de cómo se aplican. En la PYME de electrónica, el director explica cómo «hemos creado un movimiento de auto-superación laboral (work self improvement), en el que son los propios operarios los que mejoran sus puestos de trabajo… Una persona que ha recibido formación sobre las reglas de la economía del movimiento, cosas así, a la que se le ha pedido que recorra los grupos uno por uno y que forme a la gente en este concepto mediante vídeos…: Hemos filmado a una operaria en su puesto de trabajo, luego hemos visto la película con todas las personas del grupo y la hemos criticado: por ejemplo, cruzaba las manos, iba a buscar piezas que estaban demasiado lejos, tenía que agacharse para coger una caja de cartón…». 

“El objetivo es intentar encontrar contramedidas. Luego pedimos a la gente que nos informe de lo que ha hecho y que lo ponga de relieve. A continuación, entregamos a los operarios formados un pequeño libro, una lista (check list) de control de los puntos que deben comprobar cuando llegan a un nuevo puesto de trabajo. La ventaja es que así se traslada el trabajo de los métodos al taller, se implica a la gente en lo que va a ser su trabajo cotidiano y se libera a los técnicos de métodos para tareas más interesantes, es decir, más relacionadas con la gestión de esos métodos». 

«Las exigencias de adaptación y flexibilidad, especialmente elevadas en el caso de las empresas subcontratadas, se externalizan a los propios trabajadores»

Los métodos modernos de movilización de los trabajadores aspiran a que sean ellos mismos los que busquen constantemente formas de optimizar su trabajo, a la luz de situaciones siempre cambiantes. Les corresponde a ellos estar constantemente vigilantes para emplearse de la manera más productiva y eficaz posible. Es fácil convencerse de ello cuando escuchando lo que dice el directivo: «Tradicionalmente, en una empresa, los conocimientos técnicos sobre cómo organizar un puesto de trabajo están en manos de la gente de Métodos, formada para ello, pero si se observa bien lo que se les enseña, está totalmente al alcance de cualquiera. Cuando se dice que, para reducir la fatiga, hay que llevar un peso menos lejos, o que, para no cometer errores, hay que tener las instrucciones claras al alcance de la mano, y que ir a buscar una pieza lejos y detrás supone un riesgo de error frente a tenerla al alcance de la mano, todo eso lo pueden concebir las propias personas. La ventaja es que, si hay un cambio de modelo o de ritmo de producción, o lo que sea, la gente aplica las mismas reglas a las nuevas condiciones mientras que, en el otro caso, el agente de métodos ha creado un sistema que puede ser perfecto pero que es específico para un tipo de producción, y no se le vuelve a llamar cuando cambia la producción. Su trabajo dura seis meses, pero a los seis meses no se le ha avisado de que las cosas han cambiado. Eso es propio de las nuevas condiciones de trabajo”. Las exigencias de adaptación y flexibilidad, especialmente elevadas en el caso de las empresas subcontratadas, se externalizan a los propios trabajadores.

En la PYME subcontratista de la industria del automóvil, esta responsabilización se convierte rápidamente en fuente de ansiedad y activa un sentimiento de impotencia. Esto se debe, sobre todo, a que corre el riesgo de atraer sanciones. Como afirma claramente este jefe de equipo: «La gente tiene problemas con esta evolución. Antes no eran responsables, ahora, en las prensas, la gente es responsable: puede ser sancionada, sufrir un incidente, incluso se puede llegar al despido, bueno, de momento no ha habido ningún despido, pero podría ocurrir. Pero sí ha habido incidentes. Por culpa de piezas mal fabricadas con un mal control de calidad. Mecanizan de 1.000 a 1.200 piezas por hora. Si no lo comprueban, es grave. Pero a veces no pueden comprobarlo. A veces están desbordados, como cuando tienen que trabajar en dos máquinas al mismo tiempo. Y eso no siempre se tiene en cuenta. Todo el mundo es responsable, pase lo que pase». Y continúa: «La gente está preocupada. Se nota. Tengo familia que trabaja en la empresa. Por ejemplo, tengo un hijo que trabaja en las prensas. Está preocupado. Tiene miedo de que le pillen con las piezas equivocadas. Teme que le llamen para hacer otra cosa y no poder controlar sus piezas. A menudo trabaja con dos máquinas. Las tolerancias de las piezas son tan pequeñas que puede haber problemas con el cliente. Mi hijo tiene miedo de que le despidan. La gente teme por su trabajo. Mi hijo me lo dice a veces. Yo le digo: «Tienes que tener cuidado”. Tienen cuidado, pero nunca están seguros”. 

Un joven operario da un ejemplo concreto de esta difícil responsabilidad. «Un día estuve a punto de que me echaran por unas piezas. Recibí una carta certificada en casa que decía: ‘Estamos pensando en despedirte’. No decían por qué. Acudí al comité de empresa (en esta empresa nunca hubo sindicato) y éste intervino. Las cosas se arreglaron. Había un defecto en el SPC (la máquina que controla la calidad), en los indicadores de control. Yo no era responsable. El SPC no se fijó en su momento en la fecha correcta. Yo había hecho mis controles SPC y ellos me despedían porque, en su opinión, no los había hecho. El director ve que ha invertido en su equipo y que no lo estamos utilizando. Pero fue porque el SPC no estaba en la hora correcta. El mío nunca estaba a tiempo, nunca en la fecha correcta. Se lo comunicó al responsable y siempre es lo mismo. Lo ponemos a la hora correcta todos los días ¡y se desregula! Así durante un año”. No oculta su miedo. Cuando se le pregunta por sus planes, su respuesta es elocuente: «Que haya trabajo. Estoy preocupado. Tengo 25 años y las cosas van mal en la región. Trabajo por mi cuenta. Tengo tres hijos, un alquiler que pagar… Mi trabajo es difícil, cambio continuamente de máquina. Además, cada vez fabricamos más piezas nuevas. No conozco todas las piezas. El martes, por ejemplo, hice algunas piezas malas. Hice 400. Yo mismo realicé el desbarbado⁵ para arreglarlas. Y entonces estaban bien. Pero me echaron la bronca por eso, ¡aunque las arreglé yo mismo! Aun así, el jefe me echó la culpa. Ha interiorizado perfectamente el discurso managerial. No sólo tiene miedo de perder su empleo, sino que piensa que pone en peligro a la empresa cuando no se produce con la calidad que debería. «Me siento responsable. Si eres tú quien fabrica las piezas y la empresa pierde el contrato, lo lamentarás». 

Un operario de unos cuarenta años confiesa, no muy orgulloso, que se negaba a trabajar en estos puestos robotizados menos fatigosos porque tenía «miedo de los parámetros a introducir. Tengo miedo de equivocarme. Si cometes un error y te das cuenta, puedes corregirlo. De lo contrario, si haces mal una pieza, te llaman de dirección y te pueden despedir durante tres días. Eso me desanima, tengo miedo de equivocarme, pero lo hago todo a mano. Cada dos horas, lo compruebo a mano. Tengo que hacer un cierto número de piezas al día, 600 por ejemplo. Las cuento una a una. Hago pilas de 20». Prefiere que su trabajo sea más manual, y más exigente físicamente, para evitar la angustia de cometer errores que no puede controlar. «Aquí no tengo problemas con la inspección. Pasamos la pieza por un calibre. Hay un mínimo y un máximo, y es fácil de ver. Es fácil de ver”. Depende únicamente de su propio control, no de procesos o herramientas que puedan ir mal. 

«Antes había un espíritu de equipo, pero está desapareciendo. Al principio era estupendo. Nos ayudábamos unos a otros. Si necesitábamos ayuda, nos la dábamos. Ahora, realmente no sé por qué, cada uno va a lo suyo«

Estas tensiones, ligadas a la responsabilidad, conducen a un repliegue sobre sí mismo. El miedo le aísla y le obliga a concentrarse en su trabajo. «Con el autocontrol, cada uno se hace responsable de su propio trabajo, cada uno piensa en su propia calidad. El resultado es que no hay un verdadero espíritu de equipo», dice un utillero de 35 años que lleva dieciocho trabajando en la PYME. Muchos de los entrevistados, sobre todo los más veteranos, confiesan que el ambiente no es muy agradable. Todos coinciden en criticar el creciente individualismo. «Antes estábamos más tranquilos. Nos llevábamos mejor. Ahora la gente es más agreste. Cada uno va a lo suyo”. Estos problemas de calidad interfieren en las primas, que, según ellos, se gestionan de forma cuestionable: «Los problemas de calidad, el hecho de que a veces sea difícil saber si un chico es realmente responsable de una mala pieza, no ayuda a las relaciones en el taller. Como existe el factor sentimental, se culpa más a unos que a otros. Se crea rivalidad entre la gente. Antes, un error no era tan grave y no había primas de las que preocuparse. Ahora la gente está menos segura de sí misma y culpará a otro por cualquier medio”. Es un tema recurrente: «Antes había un espíritu de equipo, pero está desapareciendo. Al principio era estupendo. Nos ayudábamos unos a otros. Si necesitábamos ayuda, nos la dábamos. Ahora, realmente no sé por qué, cada uno va a lo suyo». 

Esta situación de aislamiento se ve agravada por los acuerdos de remuneración. Aunque no hay primas individuales, los sueldos son individualizados, «es una de las cosas malas de la Casa (Maison), unos cobran un poco más que otros. Lo único que es igual para todos es la prima. Los sueldos son diferentes, en función de quién sabe qué: bien considerado, mal considerado. Crea envidia, ni siquiera podemos ver nuestras nóminas». Sin embargo, la dirección ha manifestado su intención de intensificar esta política de diferenciación salarial. «Últimamente, he notado un problema. Necesitamos volver a motivar a la gente. Tenemos un alto índice de rechazo. He pedido que se anote cada serie de producción, y también los rechazos por individuo en la línea. Y hemos visto discrepancias muy significativas. La remuneración debe ser más individual. En un futuro muy próximo, queremos evaluar la capacidad de cada uno. Queremos que cada taller muestre la capacidad de unos y otros. 

«Lo que hace funcionar el sistema […] es […] la ignorancia colectiva», escribió Pierre Bourdieu. Parece que nos hundimos cada vez más en esta ignorancia colectiva.»

La rapidez requerida alimenta el miedo a hacer las cosas mal, el miedo a no hacerlo bien. Es el telón de fondo sobre el que se despliegan los nuevos métodos de movilización y ahorro de personal. Es omnipresente y fuente de grandes tensiones para la mayoría de los empleados. Por ejemplo, en una planta de embotellado de agua mineral: «La carga de trabajo no deja de aumentar, los maquinistas tienen cada vez más trabajo, empezamos con 580 y ahora estamos en una cadencia de 740. No tenemos suficiente personal, no tenemos suficiente tiempo de recuperación. Estamos en el filo de la navaja… tenemos que mantener el ritmo, ver la carga de trabajo de una sola mirada. No son tus piernas las que tienen que correr, son tus ojos. Son las luces intermitentes las que te dicen lo que tienes que hacer, tienes que estar pendiente de todo, la gente está estresada por el ritmo, la vigilancia y el miedo a las averías. Aunque todos los veteranos de esta planta están de acuerdo en que los tiempos no son tan duros como cuando se puso en marcha la planta, o incluso en la década de 1980 (cuando todavía había muchas cargas pesadas que manejar), y que las máquinas, que son más complejas, son más interesantes, muchos de ellos lamentan el hecho de que la reducción de la mano de obra hace que el trabajo sea más estresante y no siempre lo suficientemente eficiente. «Antes éramos muchos más, y si teníamos un problema, llamábamos a nuestro colega. Ahora hay menos gente, estás aislado, solo en tu puesto de trabajo, con más máquinas que manejar, y son más complejas. Si llamas a tus colegas, tampoco tienen mucho tiempo. La carga de trabajo ha aumentado, sobre todo con la polivalencia. Siento el aumento de la carga de trabajo. Ha llegado poco a poco, y en estos momentos es demasiado, sobre todo cuando tienes máquinas que no funcionan bien; se están quedando un poco viejas. Hay menos mantenimiento que antes. Antes parábamos quince o tres semanas para las revisiones, pero ahora sólo hacemos ocho horas a la semana. Esperan a que algo se rompa para cambiarlo, o a que no funcione. Cuando tenemos problemas, llamo a mantenimiento, pero están desbordados, sobre todo los electricistas, cada vez hay menos».

Los trabajadores se enfrentan a contradicciones organizativas que les dificultan el desempeño de su trabajo. Para numerosos ergónomos y psicólogos del trabajo, la dificultad de realizar bien su trabajo se está convirtiendo en una de las principales fuentes de malestar, que aleja a los empleados de cualquier experiencia colectiva del trabajo. La imposibilidad de vincular la propia actividad a la de los demás devuelve al individuo desarraigado al infeliz culto del yo», escribe Philippe Davezies, «y los métodos tayloristas que pretendían cerrar las posibilidades de movilizar la inteligencia y la personalidad están lejos de haber desaparecido». E incluso en situaciones en las que se requiere tal movilización, las presiones ejercidas sobre los empleados tienden a menudo a reducir su actividad a estas dimensiones puramente instrumentales. Los trabajadores pueden verse entonces incapaces de realizar lo que consideran un buen trabajo. En las encuestas por cuestionario, una respuesta negativa a la pregunta «¿Es usted capaz de realizar un trabajo de buena calidad?, es uno de los indicadores más predictivos de mala salud. Los esfuerzos realizados por los trabajadores para mantener el coste de tal o cual aspecto de la calidad están en el origen de patologías periarticulares causadas por la hipersolicitación y la asunción de riesgos, por ejemplo en contacto con productos tóxicos⁶«. Los trabajos sobre el estrés laboral atestiguan la importancia del colectivo al demostrar que la ausencia de apoyo social (aislamiento en el trabajo) se paga en términos de patologías relacionadas con el estrés (patologías cardiovasculares, depresión)».

«El miedo es omnipresente y se siente a nivel individual, como un extraño Jano bicéfalo. Miedo a «dejar de tener trabajo y al mismo tiempo tener demasiado trabajo»»

También podemos acercarnos a esta tensión de querer hacer bien el trabajo, contra viento y marea, a través del ejemplo de las CAF (Cajas de subsidios familiares⁷), organismos privados que tienen que gestionar una función de servicio público. Ahí se ha introducido la modernización tanto a nivel tecnológico (informatización sistemática) como organizativo, y se han creado cursos de formación específicos para preparar lo que ahora la dirección presenta como un verdadero oficio (trabajo cualificado). Un curso de formación (llamado VademeCAF), destinado a los nuevos contratados y de casi dieciséis meses de duración que supone un verdadero estímulo para todos los asesores técnicos, ya que pone de relieve la complejidad de su trabajo, que antes había que aprender sobre la marcha. Se han vuelto polivalentes y multifuncionales, en sintonía con la creciente complejidad de la legislación y la situación de los demandantes. 

«El suicidio en el trabajo sería entonces la (única) señal de lo inaceptable en el trabajo»

Pero pronto se desilusionaron. Por ejemplo, las personas en formación no eran reemplazadas en sus puestos. Su ausencia crea una enorme sobrecarga de trabajo para los demás, y así se encontraban  enfrentados a sus colegas. Peor aún, todos los nuevos becarios, que aprecian esta formación rica y apasionante, expresan su decepción por no poder ponerla en práctica en situaciones reales de trabajo. Dicen que no pueden utilizar las competencias adquiridas⁸. No cabe duda de que el trabajo ha cambiado considerablemente, y se ha vuelto más interesante, ya que los asesores técnicos tienen que tratar los casos en su conjunto, con el fin de identificar todos los derechos que corresponden a los beneficiarios: «VademeCAF es el descubrimiento de un verdadero oficio, del que antes no tenía ni idea, y en particular la comprensión global de la situación de los beneficiarios». Pero sufren aún más por lo que consideran una falta de reconocimiento de la realidad de su trabajo y de sus competencias. No tienen, dicen, la autonomía que necesitan para hacer su trabajo «según su leal saber y entender». «Antes confiábamos en los asesores técnicos (TC). Les dábamos los correos y los TC resolvían las prioridades y lo que era normal. Eso ya no es así. Por ejemplo, los cambios de dirección postal ya no se consideran prioritarios, aunque generen toda una serie de problemas: correos, llamadas telefónicas y gente que se presenta en la recepción. Si dices que las cosas no van bien, te responderán que el TC ha conseguido demasiada importancia y han tenido poca presencia».

En general, tienen la impresión de que no se les consulta, a pesar de que creen tener verdaderas competencias. Se ha introducido un control informático de su producción (que registra el tiempo dedicado a cada expediente), que consideran infundado. «Si un expediente puede llevar una hora, es el TC quien decide dedicarle el tiempo necesario. Cada uno trabaja a su ritmo. Tenemos que confiar en el ánimo y la conciencia de cada uno. Los que trabajan siguiendo su criterio y responsabilidad, cuando los pongamos bajo el control de la producción, trabajarán peor y no tan bien». Esto exaspera a muchos: «El objetivo es producción, producción, producción para acabar con un retraso de tres semanas, sea cual sea la calidad. Me pone la piel de gallina, hablamos de calidad y vamos en dirección contraria». «Tenemos la impresión de que hacemos mucha cantidad y poca calidad. La calidad requiere tiempo”. 

«Durante el curso de formación, nos dijeron: ‘No nos interesa la producción, nos interesa la calidad'». Pero siempre nos empujan a la cantidad. Siempre hay un abismo entre las dos cosas»

Lo peor es la falta de reconocimiento, y los nuevos becarios son especialmente sensibles a ello: «Me han pagado un curso de super-formación y me piden que trabaje 7 horas 48 minutos al día, pero no me piden mi opinión. Da igual trabajar bien o mal. Queremos avanzar en ciertas cosas, pero se nos dice: ‘¡Basta! Así son las cosas y no de otra manera’, aunque digamos que es absurdo». Y de nuevo: «Durante el curso de formación, nos dijeron: ‘No nos interesa la producción, nos interesa la calidad'». Pero siempre nos empujan a la cantidad. Siempre hay un abismo entre las dos cosas. Pero cuando el criterio es calidad, satisfacer las necesidades del beneficiario y evitar mucho trabajo superfluo. En otro CAF, la queja es la misma: «No tenemos suficiente autonomía». Me parece que podríamos hacer más y mejor con más autonomía». Intentamos encajar a todo el mundo en el mismo molde, en lugar de aprovechar las nuevas habilidades que hemos adquirido; me gustaría hacer un trabajo más personalizado, con más responsabilidad».

Las contradicciones de la modernización, en la que se pide a los empleados que hagan un trabajo de calidad sin darles realmente los medios para hacerlo, se reflejan en las nuevas profesiones por ejemplo en los centros de llamadas. Las palabras de un joven teleoperador, relatadas por Joseph Confavreux, lo ilustran claramente: «Te piden que seas puntual, obediente y que sigas las instrucciones y el argumentario que otras personas han escrito para ti. Se te pide que seas lo más natural posible, diciendo palabras que no proceden de ti, de una forma que no es la tuya⁹«. Pero esto no funciona por sí solo. Durante una encuesta realizada en un centro de llamadas, escuchamos una letanía de empleados que se quejaban de que no se les escuchaba, de que no podían dar a conocer sus problemas: «A veces participamos en grupos de discusión, pero no se nos escucha». También se quejan de que no tienen la información que necesitan para hacer su trabajo. «No podemos responder porque no tenemos la información. No tenemos suficientes argumentos que exponer. Nuestra única fuerza es poder comprobar cada vez lo que dice la gente. Estaríamos mejor si supiéramos más». 

«la modernización en el seno de las empresas ha conducido a una individualización y personalización de la relación con el trabajo; ha desmantelado los poderosos colectivos que, a pesar de sus limitaciones, daban a cada uno de sus miembros una identidad, una ética y un proyecto común a los que aferrarse»

Tanto si se les imposibilita controlar la calidad de su trabajo, tal como se les pide, como de producir un servicio de calidad, la sensación es muy parecida: la de no poder, en el marco del proceso de modernización forzosa, hacer bien su trabajo, o cuando consiguen hacerlo, de no recibir ningún reconocimiento. Esta constatación debe situarse en el contexto del análisis propuesto en el primer capítulo: la modernización en el seno de las empresas ha conducido a una individualización y personalización de la relación con el trabajo; ha desmantelado los poderosos colectivos que, a pesar de sus limitaciones, daban a cada uno de sus miembros una identidad, una ética y un proyecto común a los que aferrarse. De este modo, la disfunción organizativa, al igual que la pobreza del acto productivo, está siendo reinterpretada políticamente. Esto era lo que había que combatir del mismo modo que la explotación, en nombre de un ideal común. En el contexto del trabajo modernizado, todo el mundo se remite únicamente a los objetivos impuestos por la dirección, y a los impuestos por ellos mismos. La dificultad de alcanzarlos se vive entonces como ansiedad, miedo y sensación de fracaso.

El miedo es omnipresente y se siente a nivel individual, como un extraño Jano bicéfalo. Miedo a «dejar de tener trabajo y al mismo tiempo tener demasiado trabajo», en palabras de un jefe de equipo. Ambos están vinculados por el hecho de que, con tareas a veces excesivas, se corre el riesgo de no poder hacerlas bien y perder el empleo. Un supervisor de una cristalería lo explica con sobriedad: «Antes veníamos a trabajar y no teníamos el estrés que tienen ahora», sugiriendo que no es el trabajo lo que cansa, sino las condiciones en que hay que hacerlo. «Están a la carrera, hay más nerviosismo, más tensión. La enfermería es la válvula de seguridad, donde los empleados buscan un momento para hablar, porque la presión es constante», explica la enfermera de la obra, «es una batalla constante». Por supuesto, como hemos dicho, la velocidad no es un parámetro nuevo en las situaciones de trabajo -ya era la piedra angular de las organizaciones industriales-, pero está imbricada en otras limitaciones que la exacerban. «Hay que producir, producir, hay demasiados problemas, tiene que haber un término medio. Todo se acelera. Hay presión sobre el jefe de equipo, sobre el responsable de la puesta a punto, sobre todo el mundo, se nota, se necesita más tiempo para comprobar las cosas».

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Conclusión. El trabajo sin piedad 

«No tenemos dos cuerpos, uno para el trabajo y otro para cuando no trabajamos; es el mismo cuerpo el que se enfrenta, experimenta, se forma y se desgasta en todas las situaciones de la vida social”, escribe acertadamente Yves Schwartz. Podríamos ampliar esta observación: no tenemos dos subjetividades, una para el trabajo y otra para fuera del trabajo. Es una misma subjetividad la que constituye al individuo. En continuidad con el taylorismo, que descompone al individuo en gestos operativos útiles y productivos, el management moderno descompone la subjetividad de este individuo en recursos emocionales y afectivos, que utiliza eficaz y eficientemente para la empresa. Y lo que los empleados viven en el trabajo, lo que son profesionalmente, repercute en lo que son en su vida privada y cívica. 

En el trabajo, todo el mundo está constantemente llamado a sobresalir, a demostrar su valía; a ser evaluado y juzgado por superiores, clientes y compañeros, y a evaluarse a sí mismo. Aunque el estrés es claramente el resultado de los interminables esfuerzos de los empleados por obtener un reconocimiento que se les escapa constantemente, también podemos suponer que procede de un sentimiento de vacío ligado a la conciencia de estar al margen del reto más vital de la sociedad. 

«La ideología empresarial de la responsabilidad y el mérito se infiltra en la familia, y el riesgo de autodesprecio y culpabilidad aumenta aún más. El resultado es que el trabajo moderno precariza la vida»

Lo que ocurre en el lugar de trabajo es tan frustrante para cada uno como lo que invierte de sí mismo, o más bien lo que la dirección le ordena que invierta. Atrapados en el fuego cruzado de objetivos asignados y retos personalizados, a menudo imposibles de alcanzar y que no siempre dependen de los esfuerzos o cualidades del individuo, los empleados operan en el registro de la frustración. La frustración es lo que mejor describe la experiencia del trabajo. Pero también hay miedo, vinculado a la gran vulnerabilidad de cada individuo, enfrentado en solitario a dificultades, contradicciones e imposibilidades. A veces también hay autodesprecio o autonegación, cuando hay que ir en contra de la propia moral y los propios valores para satisfacer aquellos impuestos por la empresa. A esto se añade la desconfianza hacia los demás, hacia todos los competidores, aquellos de los que uno quiere distinguirse para ganar el reconocimiento que es tan importante y difícil de obtener. «Pides menos ser distinguido por tus conciudadanos que ser distinguido de tus conciudadanos¹¹«, exclamó Sieyès en su día, y esta advertencia sigue siendo válida hoy en día. 

«el management moderno descompone la subjetividad de este individuo en recursos emocionales y afectivos, que utiliza eficaz y eficientemente para la empresa»

La lucha por el reconocimiento, tal como se organiza en el contexto de la gestión moderna, va acompañada de la idea de preeminencia (hay que ser el vencedor, necesariamente a costa de los demás). Está muy lejos del reconocimiento como miembro de la sociedad. «Ser reconocido es, en cierto modo, ser reconocido como superior y admirado como superior¹²«. El trabajo se convierte en un lugar donde todos se enfrentan a todos, donde la gente se afirma a costa de los demás, donde se satisfacen los deseos egocéntricos, a distancia de la experiencia de las limitaciones compartidas que son necesarias para la existencia de una sociedad. Empuja a todo el mundo hacia una «personalidad narcisista, agresiva, pragmática, sin preocupaciones en el mundo, centrada en la acción más que en la reflexión, dispuesta a hacer cualquier cosa para tener éxito¹³«. 

««No tenemos dos cuerpos, uno para el trabajo y otro para cuando no trabajamos; es el mismo cuerpo el que se enfrenta, experimenta, se forma y se desgasta en todas las situaciones de la vida social”»

El trabajo modernizado aleja a las personas de los demás y las aísla de la sociedad, pero también se insinúa en la familia, importando sus propios retos, desafíos y objetivos que todo lo consumen. Donde también impone sus sacrificios, a través de exigencias de movilidad geográfica, disponibilidad y flexibilidad. Como bien ha analizado Isabelle Bertaux-Wiame, estos sacrificios impuestos a los cónyuges y a los hijos implican tener éxito en el trabajo, ver su trabajo reconocido y sus esfuerzos recompensados¹⁴. De lo contrario, la familia verá estos sacrificios como una penalización desmesurada, y el asalariado se verá doblemente estigmatizado: al fracaso y la frustración profesionales se añadirá el fracaso familiar (del que será considerado único responsable). La ideología empresarial de la responsabilidad y el mérito se infiltra en la familia, y el riesgo de autodesprecio y culpabilidad aumenta aún más. El resultado es que el trabajo moderno precariza la vida. 

«En el trabajo, todo el mundo está constantemente llamado a sobresalir, a demostrar su valía; a ser evaluado y juzgado por superiores, clientes y compañeros, y a evaluarse a sí mismo»

Precariedad de la vida en el trabajo (aunque se diga que el empleo es estable), con el temor de no poder hacer frente a todos los retos, con un sentimiento permanente de vulnerabilidad; precariedad de la vida privada y familiar, que se enrola en esta batalla nunca ganada; precariedad de la ciudadanía, porque todo el mundo puede verse obligado a pisotear sus valores morales para demostrar su valía en el trabajo, a sus propios ojos y a los de sus jefes. El resultado de la gestión moderna del lugar de trabajo es una inseguridad generalizada. En un mundo atomizado, en el que cada cual se ve atrapado en sus propias dificultades de forma muy personal, obsesionado por su propio destino, la indiferencia hacia los demás se desarrolla, cuando no la sospecha, la denigración o el odio: en resumen, cada cual sólo obtiene lo que se merece, y cada cual es responsable de su propio destino. Sólo los suicidios laborales parecen suscitar dudas e inquietudes, ya que ponen de relieve el hecho inquietante de que el trabajo se convierte en una cuestión de vida o muerte cuando se exacerban las limitaciones. El suicidio en el trabajo sería entonces la (única) señal de lo inaceptable en el trabajo. 

«La lucha por el reconocimiento, tal como se organiza en el contexto de la gestión moderna, va acompañada de la idea de preeminencia. Está muy lejos del reconocimiento como miembro de la sociedad»

El trabajo moderno ha confinado al individuo a la sola causa de su empresa o de su ego, en detrimento de la sociedad. Ataca el vínculo entre el sentido y la experiencia del trabajo y la sociedad. Lleva a cada uno a encerrarse en sí mismo y a no comprender lo que viven los demás. «Lo que hace funcionar el sistema […] es […] la ignorancia colectiva», escribió Pierre Bourdieu¹⁵. Parece que nos hundimos cada vez más en esta ignorancia colectiva. 

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Danièle Linhart. Socióloga francesa especializada en el trabajo y el empleo. Es directora de Investigación en el CNRS y profesora de la Universidad París-Nanterre. Ha publicado numerosos textos, entre los que destacamos La Modernisation des entreprises (2010) y La comédie humaine du travail (Érès 2015); La insoutenable subordination dels salariés (Érès, 2021). Este artículo es un fragmento del capítulo cuatro y de las conclusiones del texto de la autora: Travailler sans les autres? Seuil (2009), que nos ha facilitado para su traducción y que es la continuación de la Introducción publicada en Pasos a la Izquierda 30. Traducción, Pere Jódar. 

NOTAS:

1. La producción «justo a tiempo» elimina la necesidad de existencias: el subcontratista de la PYME debe producir como y cuando la empresa cliente (contratista) lo necesite. 

2. Danièle y Robert Linhart, «Les ambiguïtés de la modernisation; le cas du juste à temps», Réseaux, nº 69: Entreprise et lien social, 1995.

3. Ibid

4. Palabra japonesa que significa “mejora”, “progreso”.

5. Despojadas de sus rebabas, rectificadas.

6. “Santé au travail, une affaire personnelle”, en Laurence Théry (dir.), Le travail intenable. Résister collectivement à l’intensification du travail, La Découverte, 2007.

7. N del T: La Caja de Asignaciones Familiares (Caisse d’Allocations Familiales, CAF) es un organismo de derecho privado de competencia departamental, encargado de abonar a los particulares las prestaciones económicas de carácter familiar o social (prestaciones de derecho común), en las condiciones establecidas por la ley.

8.  Christine Jaeger, Danièle Linhart, Francis Minet, “Vademecaf, trois CAF en formation”, Rapport de Recherche, 2002, también Christine Jaeger, Danièle Linhart, “Une caisse d’allocations familiales en progress”, Reseaux, n. 91, 1998.

9. “Pressurés, quand les salariés doivent se mobiliser corps et âmes”, en Stephane Beaud, Joseph Confavreux, Jade Lindgaard, La France Invisible, La Découverte, 2006.

10. «Le travail a-t-il une valeur», en Paul Bouffartigue, Henri Eckert (eds.), Le Travail à l’épreuve du salariat, op. cit. 

11.  Citado por Claudine Haroche, en Claudine Haroche y Jean-Claude Vatin (eds.), La Considération, Desclée de Brouwer, 1998. 

12. Ibid.

13. Ibid, p. 177.

14. «Les comptes privés de la banque Les comptes privés de la banque», en Danièle Linhart (ed.), Pourquoi travaillons-nous, op. cit. 

15. Questions de sociologie, op. cit. p. 205.